Gérer les cadres locaux en Chine

J’avais promis dans mon précédent billet de revenir sur la question de l’identité virtuelle, je tiendrai ma promesse, mais les circonstances m’amènent à faire part de réflexions que des « opérations en cours » suscitent.
Et si la « belle usine chinoise » commençait – déjà - à nous poser les mêmes questions que nos bonnes vieilles unités de production ? Et si les reins et les cœurs chinois n’étaient au fond pas si différents des nôtres ? Que ce soit dans l’Empire du Milieu, dans la Silicon Valley ou dans le couloir rhodanien, pour fonctionner une unité de production a besoin de cadres. Traditionnellement les entreprises qui s’implantent dans des contrées lointaines et au niveau de développement encore bas, dépêchent sur place leurs propres cadres ; mais nous n’en sommes plus au temps des colonies. Très vite – trop vite apparemment pour certains – il faut se doter de cadres locaux. Là commence la question.
Au début on se débrouille, et si les affaires marchent on doit embaucher de plus en plus localement car les expatriés coûtent cher et deviennent vite eux-mêmes des problèmes à gérer. Sauf que, par construction, dans un pays en fort développement, les autochtones capables d’encadrer sont rares. Ce qui est rare est cher. On se trouve alors rapidement confronté à un problème de marché qui se trouve limité à ceux qui ne sont pas les meilleurs mais se débrouillent très bien dans le rôle du mistigri que les employeurs étrangers se refilent. Le but affiché du jeu est donc de retenir les perles que l’on a pu dénicher sans devenir leurs otages car -et c’est la loi du marché – ils deviennent vite des mercenaires.
C’est alors qu’il est impératif de ressortir la bonne vieille échelle des besoins de Maslow et travailler sur les besoins d’appartenance.
Mais attention ! Ce serait une grave erreur de penser qu’il s’agit simplement de développer le sentiment d’appartenance à la société étrangère qui les emploie ! Je vous parle d’expérience pour avoir, pendant quatre ans, ferraillé à la direction d’un très honorable établissement financier en Corée du Sud. Avant d’avoir la fierté d’appartenir à l’équipe dirigeante de ce phare des affaires dans leur pays (si, si !), mes cadres coréens devaient d’abord boire jusqu’à la lie les réprobations de leurs congénères ! Travailler pour une société étrangère pouvait certes leur rapporter beaucoup plus que s’ils avaient eu un poste équivalent ou même supérieur dans une société coréenne : salaire, conditions de travail, avantages sociaux divers et surtout formation mais ils restaient longtemps perturbés par un mélange étrange de sentiments qui ne disait pas son nom mais se traduisait en gros par trahison. L’argument qui a fonctionné le plus efficacement fut celui de la formation. En effet tout logiquement c’était bien la formation qui manquait en général dans leur pays ; en l’acquérant nos cadres avaient le sentiment ainsi de participer à son développement et pas simplement se vendre à l’étranger, du coup ils retrouvaient leur place dans leur propre environnement. Il ne fallait pas les tromper sur la marchandise : pas de petits stages façon récompense ou incentive avec voyage touristique à la clef, non ! Du solide, du valorisant, avec les autres cadres internationaux des pays « développés ».
Il n’y a pas que de l’intérêt à « piquer » de la technologie lorsque les chinois réclament des transferts de technologie, il y a en a c’est sûr (voix de Jean Lefèvre dans les Tontons Flingueurs ) !, mais il y a aussi du besoin d’appartenance derrière. Faut pas jouer avec ça !