Une vision dépouillée du coaching

Cette procédure décrit un mode opératoire qui peut s’appliquer à toutes les formes de coaching qu’il s’agisse entre autres de coaching centré sur la personne ou sur la situation, de résolution, de développement personnel, de performance ou du simple accompagnement d’éclaircissement ou à l’action. Elle couvre tout le champ du coaching : de l’élévation du niveau de conscience à l’atteinte de l’objectif en passant par les trois caractéristiques complémentaires essentielles du coaching qui le démarquent tant du conseil que de la formation à savoir: les apprentissages, la mobilisation de ressources inexploitées et la mise en action .
Il semble intéressant d’aborder cette discipline par ce chemin rudimentaire qui évite les mélanges entre la discipline et ses conditions d’efficacité ou celles de son exercice. Il est également intéressant de ne pas traiter des outils utilisés lors des différentes phases de façon à éviter la tentation de les confondre avec la discipline elle-même.

1/ L’analyse du besoin et de la demande.
C’est la phase initiale à tous les points de vue.

1.1/ L’analyse du besoin.
C’est généralement l’exposé brut des raisons qui poussent le coaché à travailler avec le coach.
A ce stade il n’y a que de l’écoute, de l’empathie et bien sûr, comme tout le long de la procédure, une position du coach en zéro jugement.

1.1.1/ L’exposé de la situation.
C’est le premier pas vers son éclaircissement.
Il doit être clair, factuel et s’il ne l’est pas – ce qui est normal parce que sinon il n’y aurait pas vraiment nécessité de coaching – la procédure va tendre à le rendre le plus concret possible.
Le questionnement se limite à faire décrire des faits selon la bonne vieille méthode du « Qui, Quoi, Où, Quand ? Comment ? Combien ? », (et à garder pour un peu plus tard le « Pourquoi ? » qui risque d’éluder des étapes essentielles dans la prise de conscience de sources de la situation).

1.1.2/ La définition du problème.
On se tiendra à l’idée que « le problème » c’est la distance entre ce que l’on vient de décrire et ce que l’on voudrait à la place. On évacuera systématiquement de la définition du problème la notion de souci ou difficulté. La question clé est : « en quoi ce que vous venez de me décrire est un problème pour vous ? ». En cas de réponse vague on insistera par la question : « à quoi verriez-vous que votre problème est résolu ? ». Une autre façon de rester fermement dans le cadre consiste à se référer à l’idée qu’un problème est le résultat de la confrontation d’un désir, d’une aspiration, d’un projet, à un obstacle.

Le cas le plus fréquent est que le coaché ne sait pas ou ne veut pas répondre à ces questions parce qu’il est rétif au changement, il ne sait pas penser l’impensable. Différentes méthodes peuvent être utilisées pour lui faire penser l’impensable : la baguette magique (« si vous aviez une baguette magique que changeriez-vous dans la situation décrite ? ») ; une autre méthode, dérivée de la consultation philosophique consiste à faire prendre au coaché le rôle de son opposant dans une démarche de type maïeutique.
On notera que le mot « objectif » peut se substituer à celui de « problème » à ce moment-là du coaching en ce sens qu’il recouvre de fait ce que l’on voudrait à la place de la situation actuelle.

1.2/ L’analyse de la demande.
C’est la phase pendant laquelle le coaché va exprimer non plus son problème ou objectif, mais ce qu’il attend du coach et ce qu’il veut bien entreprendre comme cheminement pour tenter de résoudre le problème lié à la situation problématique exposée ou atteindre l’objectif défini dans l’étape précédente.
Cette phase est très délicate pour deux raisons principales :

1.2.1/ Si le coach n’y prend pas garde le coaché va l’entraîner dans un jeu psychologique de type victimisation/sauveur ; au mieux il le placera dans une position de conseil- expert qui est autre chose que le coaching.

1.2.2/ Le plus souvent elle contient une demande cachée qui n’est pas encore perçue consciemment par le coaché et qui s’avèrera vraisemblablement, au fil du travail d’éclaircissement, le véritable terrain du coaching.

2/ Les séances.
Elles obéissent à une séquence qui se compose des étapes suivantes :

2.1/ Exposé de ce qui c’est passé pour le coaché depuis la séance précédente :
Le coach veille à un exposé factuel comme au point 1.1.1.

2.1.1/ Quels sont les objectifs qui ont été atteints ? Qu’est-ce qui a contribué à ce résultat ?

2.1.2/ Qu’est-ce qui n’a pas marché ou quels sont les engagements pris et non tenus ?

Cette étape comporte très souvent l’exposé d’un besoin nouveau et d’une demande correspondante ; cela est d’autant plus probable que le travail d’éclaircissement avance en efficacité (voir 1.2.2). Il faudra alors reprendre les points relatifs à l’analyse du besoin et de la demande pour les préciser et réorienter si nécessaire l’analyse des actions posées. Mais au fur et à mesure de l’avancement du coaching la perception de son besoin par le coaché se clarifie et sa demande se précise de sorte que disparaissent peu à peu les demandes cachées et que l’analyse des actes posés devient plus fluide.

2.2/ Analyse des accomplissements ou non accomplissements.
C’est cette analyse qui, va servir de terreau à la réflexion en séance. Elle s’accompagne :

2.2.1/ d’une célébration des résultats atteints et de l’intégration des facteurs y ayant contribué (notamment en vue d’une réutilisation ultérieure).

2.2.2/ Les non accomplissements sont analysés en dehors de toute culpabilisation pour prendre conscience de ce qui a empêché leur réalisation (notamment afin de corriger des pratiques erronées).

De l’ensemble de cette analyse ressortent les voies de progression potentielle.
A noter qu’en ce qui concerne les non accomplissements, l’approche sera positive dans le mode : « qu’est-ce qui vous a manqué ? Comment pouvez-vous vous le procurer ? ».
Au-delà de l’aspect factuel de ce temps d’analyse, c’est au cours de cette étape que l’on se penche systématiquement sur le sens des événements. « Qu’est-ce que cela signifie pour vous par rapport à votre besoin, demande, projet initial ? » .

2.3/ Les apprentissages et la mobilisation des ressources.

Il s’agit pour le coaché de prendre du recul par rapport aux faits analysés et d’en dégager les apprentissages. Il s’agit également de nommer les ressources mobilisées en cherchant celles qui semblent nouvelles ou peu utilisées jusqu’à présent.

2.4/ Formation d’un engagement de progression, de passage à l’action.

Les conclusions de l’analyse sont transformées en engagements de faire dont on va évaluer :

2.3.1/ La pertinence en regard de sa contribution à l’atteinte du résultat escompté. « En quoi cet engagement vous rapprochera t’il de la satisfaction de votre besoin, de la réalisation de votre projet, de l’atteinte de votre objectif ? »

2.3.2/ Le niveau de conviction de l’engagement en pesant tout ce qui est du domaine du conditionnel dans le but d’éviter les engagements qui ne seraient que des velléités.

2.3.3/ Les risques que comporte la réalisation de l’engagement,

2.3.4/ Le plan d’action et son inscription dans un calendrier dont les prochaines séances de coaching ne sont que des vérifications.