Engagement, démotivation,management

Deux récents articles, l’un dans le Nouvel Obs l’autre sur “Management Net”, m’ont inspiré les réflexions qui suivent.
Chacun de ces articles, à sa manière, met en évidence les conséquences désastreuses d’un mal diagnostiqué souvent et de longue date, pour lequel de nombreux remèdes sont périodiquement proposés - en vain apparemment- et que ceux qui en sont atteints sont prompts à dépister … chez les autres!!!

Ce mal c’est celui qui ronge le management, le management des hommes.

Pas le management des affaires, non! car celui-là , lorsqu’il est durablement défectueux est impitoyablement sanctionné par le marché, plus ou moins vite, plus ou moins justement, mais systématiquement. C’est probablement pourquoi c’est l’aspect du management le plus sinon le mieux enseigné.Tout étudiant de la plus petite école de commerce au plus prestigieux mastère en France ou à l’étranger connaît tout de la comptabilité, du marketing, de la stratégie industrielle ou financière, du droit commercial, social ou fiscal de son pays et international, de la communication financière. Il ingurgite une masse impressionnante de savoirs de cette nature. Après tout n’est-ce pas sur ces critères qu’il sera apprécié par ses futurs employeurs ?

Sauf qu’il y a un hic.

Combien de son temps croyez-vous qu’un manager passe à utiliser ces savoirs-là? Une étude de Gallup publiée il y a deux ou trois ans dans l’excellent livre « Manager contre vents et marées » de Marcus Buckingham et Curt Coffman n’y attribuait pas plus de 10%. Le reste du temps, il le passe à utiliser des quantités d’autres compétences et talents qui relèvent de l’intelligence émotionnelle, de la psychologie, des capacités relationnelles, bref du savoir être beaucoup plus que du savoir-faire. Or toutes ces compétences que l’on appelle “soft skills” ne sont que peu ou mal - même pas du tout - enseignées et pire, elles sont inéquitablement valorisées par rapport aux “hard skills” pour la progression de carrière.

C’est parce qu’ils n’ont pas les moyens de développer ces compétences et donc de les utiliser convenablement que les managers sont si sévèrement jugés par les jeunes cadres (et les moins jeunes également: tiens, tiens!).
Ils nous disent en vrac: pas assez de délégation, aucune attention à leur développement personnel, leur sentiment d’être gérés en tant que ressource, c’est à dire que l’on peut allouer, mobiliser, économiser, fusionner, délocaliser comme un équipement ou une matière première. Pas étonnant qu’ils soient démobilisés.
On apprend également à la lecture du second article qui nous a inspiré ces réflexions que le niveau d’engagement, disons d’implication des salariés en France (mais les chiffres sont à peu de chose près semblable dans toute l’Europe ) n’est fort que pour 14% d’entre eux alors que 68% d’entre eux ne se reconnaissent que “modérément engagés dans leur travail. Or quels sont les critères sur lesquels les salariés fondent leur engagement? A quoi, à qui attribuent-ils leur capacité à s’engager? Eh bien prioritairement à l’intérêt que leur direction leur porte, à la façon dont on respecte l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à l’enthousiasme à travailler que la direction leur inspire !
Rassemblons tout cela et disons le tout net : les managers ne font pas leur boulot. Et ils ne font pas leur boulot parce qu’ils sont eux-mêmes appréciés selon des critères qui ne prennent pas en compte les aspirations énoncées ci-dessus. Toute la chaine du management déraille car le maillon des compétences douces est manquant.

Faudra t-il une bonne vieille crise de société bien douloureuse pour s’en apercevoir?

Pour les coaches ces considérations devraient nous faire réfléchir sur l’ukase des experts auto-proclamés qui impose que nous n’intervenions en entreprise que sur la sphère professionnelle du coaché alors que manifestement c’est bien l’ensemble de la personne qui est concerné.